２００２年以来，屯选紧紧围绕集团公司“五年发展”的战略构想，以追求效益的最大化为目标，深化内部改革，加快企业的发展，牢固树立“追求卓越、精益求精”的管理理念，着力创新企业文化，全方位实施“科技兴厂，强化管理”的治厂方略，使屯选焕发了蓬勃生机，生产经营进入了良性运营的崭新平台。

一、三年深化改革工作成效

根据集团公司三年深化改革发展规划以及跨越式发展的战略目标，我厂抓住机遇，深化改革，锐意创新，生产经营取得了新的业绩，职工生产得到进一步的改善，经济效益达到了历史的最好水平，为做强做大云锡做出了应有的贡献。

１、生产经营业绩成效显著。

——锡铜金属产量。２００４年锡铜金属产量比２００１年同比增长１７４９％；

——锡、铜选矿实收率。２００１年锡选矿回收率７０５０％、铜选矿回收率７４１５％，２００４年锡选矿回收率７２８２％、铜选矿回收率７７１３％，同比锡选矿回收率提高２３２个百分点，铜选矿回收率提高２９８个百分点；

——销售收入。２００１年实现销售收入２７６亿元，２００４年实现销售收入６２８亿元，同比增长１２７５４％；

——内部利润。２００１年实现内部利润１７７８万元，２００４年实现内部利润６８１１万元，增长２８３０７％；

——劳动生产率。２００１年劳动生产率为１９９９万元。２００４年劳动生产率达到３４６６万元，同比增长７３３９％；

——人均收入。２００４年比２００１年增长４６４８％。

２、“三项制度”改革取得新突破。

积极推行劳动、人事、分配制度改革，建立和完善内部经营管理机制。改革劳动用工制度，实施再就业工程，打破全民、集体的所用制障碍，分流集体富余员工，加速劳动力的合理流动，优化和配置了劳动力资源。严格劳动合同管理，对合同到期的或劳动者不能较好履行劳动合同的不再续签劳动合同。三年来减员１１２人。同时按精减、效能的原则，实施机构改革，整合了生产、调度、土建三个职能科室和集体经济的财务管理；按主辅分离的原则，对氧硫车间实施“一分为三”的改革，做强了主业，优化了辅业；坚持“以按劳分配为主体，效率优先，兼顾公平”的原则，完善激励机制，将员工的管理、技术、技能、效率等要素纳入考核和分配，推行了“无基数动态考核”办法，充分调动了员工的积极性和创造性；建立专业技术人员的激励机制，将部分岗位工资、技术津贴与技术成果挂钩考核，实现评聘分离，优秀者低职高聘，不胜任者高职低聘。形成了干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的劳动用工分配制度。

３、科技进步效果明显。

科学技术是第一生产力，科技创新和技术进步，是推动屯选可持续发展的动力。积极引进、吸收和消化高新技术，改造关键设备，提高现有装备的科技含量，如：智能型矿浆ＰＨ控制仪、电脑数控给药机、均衡控制磨矿核子称、电脑数控报矿器、陶瓷过滤机等。从而提高了资源利用率和生产效率。

４、集体经济稳步发展。

加大对集体经济的宏观指导、微观管理。一方面积极稳妥地推进集体经济的改革，解决集体经济深层次的矛盾，增强其生存、发展的后劲；另一方面加强对集体经济人、财、物的管理，引导集体经济以市场为导向，以技术进步为依托，以质量求生存、谋发展，在改革和发展中保持员工队伍的稳定。２００４年集体企业的产值、利税、员工收入创历史新高。

５、职工物质文化生活进一步改善。

新建集资房１４栋，２６４户员工喜迁新居；厂部投资４０万元架设３９００余米管道改进和完善了生活蓄水池，将松矿犁花山山洞的无污染矿泉水引至屯选，生活用水得到彻底的改善；厂区绿化美化工作不断改进，种植乔灌木６万株，种植草坪５万平方余米。

６、企业办社会职能顺利移交。

２００１年１２月４名公安干警及公安职能移交给了个旧市人民政府；２００２年８月自办中小学校１２０余名教师员工移交个旧市人民政府；２００３年６月医院２４名医务人员移交个旧市人民政府。

７、积极稳妥地安置好关破单位分流人员。

先后安置了集团公司分流人员２３８人。其中：绿洲公司３５人、鸡街冶炼厂１００人、机械制造有限责任公司３２人、老厂采选厂１２人、惠丰矿冶厂６人、期北山采选厂５３人，从而缓解了集团公司的就业压力。

二、三年深化改革采取的措施

深化内部改革和强化内部管理的经验和体会，可以概括为以下几方面：

一种企业精神：爱屯选，创一流，无私奉献。这是屯选强化内部管理的企业文化的价值核心。

一条管理理念：追求卓越，精益求精。它是屯选优化内部管理，优化资源配置，优化产品结构，提升经营效益的“真经”。

一个强力支撑：科技创新。科技是强力支撑屯选的现在和未来，使屯选在激烈的市场竞争中做强、做大的推动力。

一个激励机制：无基数动态考核。它的推行，标志着屯选激励机制的建立。其特点是生产班组和岗位均没有具体的考核基数计划指标，奖励只向指标最优的班组和岗位倾斜，优者和劣者的收入差距在５倍以上。这一考核，将竞争机制引入班组和岗位，使岗位与岗位之间，班组与班组之间，时时处于良性竞争的态势。通过员工技能和班组合力的整体竞争，去追求和实现效率和收益的最大化。正是“无基数动态考核”这一有效的激励机制，从根本上调动了员工的积极性，激活了员工的创造力，使员工真正做到“要我干”为“我要干”。屯选的生产经营效益，也由此实现了历史性的跨越。

一大保障体系：设备包机制。实行设备包机制后，设备的检修周期由原来的一年三次，减少到一年两次，每年就可节约检修费用１００万元以上。

一个制约机制：事故经济责任返摊。其要点是指：企业的每一个岗位，因管理不到位，责任不落实，工作不认真而造成直接经济损失，或未达到考核要求的单位和个人，要按其事故责任的大小，承担一定数额的经济责任。

强化基础管理，规范员工的行为。结合实际，建立和完善了一系列独具特色的基础管理制度，并严格执行。如《产品质量监控管理制度》、《药剂管理制度》、《管理人员生产巡视制度》、《准时制工作法》、《三定管理》等等。

强化成本管理，提高经济效益。在成本管理方面：一是强化利润目标的预测和预报。将利润目标按月分解，以１０天为一个预测周期，严格控制生产、辅助单位的材料费用，并按回收率指标的实际完成情况，预测是否盈利或亏损。同时，将预测结果上报厂部，为厂领导班子提供科学、准确的决策依据。二是坚持满负荷、均衡、高效生产，千方百计地降低单耗。三是严格执行材料领用跟踪考核，杜绝材料的流失。四是积极引进能耗低、科技含量高的新设备，同时大力提倡小改小革，修旧利废，降低费用消耗。通过强化成本管理，使屯选的经营效益明显提高。

强化现场管理，杜绝跑冒滴漏。一是以创建“无泄漏工厂”为目标，对低效、泄漏的设备进行更新改造。二是治乱，规范作业现场。三是治理作业现场的脏。四是严格现场管理。

强化标准化管理，创建标准化作业工厂。

强化环境综合治理，努力创建环优工厂。

强化精神文明建设，培育“四有”员工队伍。具体做法是：“学理论、造舆论、抓思想、出精品、树新风、育新人”。