云锡研究设计院是云锡集团公司的科研设计单位，国家级、省级企业技术中心的研发平台，是世界最大的以锡为主，集研究与设计为一体的企业研究设计院，素有锡都的“清华园”之美称。在该院近五十年的奋斗历程中，经过历届党、政班子和全体职工的共同努力，全院既出成果、出人才，又出经验。为云锡、为中国乃至世界锡工业科技进步和生产发展作出了卓越贡献。进入二十世纪九十年代，随着社会主义市场经济体制的逐步建立完善和国家锡工业的快速发展，市场竞争日益激烈。该院决策层审时度势，提出了“超越自我、勤奋创新、奉献锡业”的企业精神和发展战略，在加大改革和管理的力度，加快科技创新及改革发展步伐，积极建立现代企业制度等方面，取得了丰硕成果，实现了企业物质文明、政治文明与精神文明的协调发展。

三年改革成绩显著

在三年深化改革的进程中，云锡研究设计院按照《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，面向经济建设，面向锡业生产，面向市场需求，加大改革力度，与时俱进，开拓创新，通过三年深化改革，实现“六个明显”。即职工观念明显转变；成本意识明显增强；工作效率明显提高；机构及人员明显减少；职工进取意识、工作积极性明显提高；职工收入明显增加。２００２～２００４年共完成科研项目７３项，获得专利授权１项；获省部级成果奖４项，谱写了三年深化改革的新篇章。

强化企业管理

加快机制创新

加强企业管理，提高科学管理水平是建立现代企业制度的内在需求，也是提高企业市场竞争力的重要途径。该院在深化企业内部改革的同时，十分注重加强管理和管理创新。目前，管理出效益已成为全体员工的共识，具有本企业特色的基础管理和各项专业管理得到全面加强。

——积极推进组织机构改革。组织机构改革是人事制度改革的基本前提和管理岗位设置的载体。研究设计院结合实际，从精减职能部门、减少管理层次，精干管理人员，提高办事效率的角度出发，在２００２年１９个科级建制的基础上，２００３年精减为１３个，２００４年进一步精减为８个。中层管理干部人数：２００２年３５人，２００３年２６人，２００４年２２人，２００５年２５人。机关管理人员：２００２年３６人，２００３年３７人，２００４年１５人，２００５年１５人。

——积极推进人事制度改革。人事制度改革是三项制度改革的突破口和切入点。２００４年研究院在合理设置组织机构的基础上，选择工作性质相对专业的岗位进行了人事制度改革的试点在全院范围内实行竞聘上岗，逐步创造一个公开、公平、竞争、择优的用人环境。一是对新提拔的科级干部实行公开竞聘上岗进行了积极的尝试。２００４年对安环科副科长一职进行首次公开竞聘选拔，经过笔试、面试、答辩、综合考核等一系列选拔程序，从参选的６人中择优选出了合格的干部。二是对部分管理人员实行公开竞聘上岗。如保卫干部、设备管理员、生产车间负责人等。

——积极推进用工制度改革。用工制度改革是国有企业要适应建立现代企业制度的要求。一是在科研工作上，采用招投标、评标等方式，科技人员自由组合参与课题竞标。二是在中试生产工作中，以质量、成本为前提，实行竞争承包，人员由承包者自由组合。三是在后勤服务部门，以工作质量、服务内容、效率为要求，实行定员承包。

——积极推进分配制度改革。分配制度改革是三项制度改革的核心，是调动职工积极性、主动性的重要手段。由于研究设计院主要从事科研工作，涉及的专业较多，难以定量的多，涉及的环节也多，这就使得单一的分配模式还不足以解决现阶段分配制度中存在的问题，因此结合实际情况建立灵活多样、合理有效的分配制度，是研究设计院深化分配制度改革的关键。一是以科研项目为纽带改革科技人员分配制度。如项目经理制、招投标制、首席工程师制等等。经过近三年的实践，收到较好的效果。该院成功试行“项目经理制”对科研工作有六个有利于。①有利于项目各方责、权、利的统一，让责、权、利到位；②有利于调动科技人员的积极性、主动性、创造性；③有利于加快项目实施进度、缩短开发周期；④有利于使科研项目的实施收到好的效果；⑤有利于科研机制和体制的转换；⑥有利于加强对项目的实施与监理，适应研究设计院今后的改革和发展。二是以实行吨产品工资含量包干和产值提成，改革生产人员的分配制度。对工艺技术较为成熟的新产品中试项目，采用吨产品工资含量包干，实行成本挂钩考核和质量否决；对分析化验实行成本边界控制，按产值提取人工工资。此举大大调动了科技人员工作积极性，变过去的要我加班为现在的我要加班，我要工作。三是以试行协议工资，改革管理及其他人员的分配制度。使管理人员立足本职，大胆管理，增强自信心。四是以按劳分配为基础，逐步探索按生产要素分配的分配制度。在坚持以按劳分配为基础的同时，按照市场经济的规律和价值规律，逐步将其它生产要素技术、资本纳入分配范畴，探索技术和资本入股的分配制度。

——积极推进运行机制改革。运行机制改革是强化企业管理，提高科学管理水平，建立现代企业制度的内在要求。一是建立和实施了采选所、冶材化所会计体系运作；完善分析测试中心核算体系；二是通过流程再造，强化“市场——研发——市场→商业利润”的技术创新意识目的，实施冶材化所科研、工程化、产品销售一体化运作；三是实施试行以市场规则和平等的市场主体地位为前提，以集团公司“第八届矿山工作会议”制定的目标及当期生产中亟待解决的重大技术问题为契机，“以质量作保障，以技术经营为理念，以实现效益双赢为目的”，积极主动、深入现场“承揽”有利于集团公司生产经营持续发展的技术攻关和技术服务项目的运作机制；四是建立并逐步实施与市场化相适应的内部运作机制。如：后勤服务承包承包经营、费用包工机制、管理工作内容委托机制、内部收费结算机制、分块试行独立核算，自负盈亏等机制；五是全面推行“首席工程师制”。在２００３年实施“项目经理负责制”的基础上，２００４年试行实施了“首席工程师”制，组建了采矿、选矿、有机金属化合物、湿法冶金、粉体金属制备专项技术研发平台，聘任了五名首席工程师，建立起了平台首席工程师下的项目工程师负责制的研发机构，为促进全院科研工作的完成起到了积极的作用。六是实施了科研项目的“招投标制”。先后对“普洱氧化铅锌矿可行性试验”项目、“标样及助熔剂的生产与销售”、“分析化验”、“甲基、丁基锡产品分析方法研究”进行内部公开招投标。体现了公开、公平、公正的原则，进一步促进了职工解放思想，转变观念，效益优先、兼顾公平的分配原则逐步得以落实。七是建立并实施了ＩＳ０９００１质量管理体系，各项工作进入了新的程序化管理。

云锡研究设计院在院党政的领导下，按照集团公司的要求，三年深化改革取得了可喜的成绩。该院将在三年改革取得阶段性成果的基础上，用３～５年的时间，构筑“五个平台、两个中心”。即：建设一个选矿技术体系研发平台；建设一个湿法冶金技术体系研发平台；建设一个复合材料制备技术体系研发平台；建设一个有机金属化合物技术体系研发平台；建设一个无机金属化合物技术体系研发平台；完善分析测试研究中心；重构情报信息中心。并按照集团公司党委和集团公司的安排和部署，用科技型企业的管理思想和管理要求，结合市场化改造，并以此推动一流“锡业研发中心”的建设和发展，继续为云锡集团公司向更新、更高目标迈进，并引领和加快中国锡工业的技术进步、可持续发展提供相关的技术支持。